MODELOS GERENCIALES 

1.  PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 1.1  ¿QUÉ ES?

Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada.

 La Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y la formulación y diseño de las estrategias que dirección en a la empresa a la consecución de sus objetivos de negocio.

 1.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los dueños o el gerente están obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de acción tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales.

 1.3 ¿QUIÉNES HAN UTILIZADO LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Hoy en día casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de éxito o fracaso. Puede decirse que es el modelo de gestión más popular, a tal punto que el proceso de formulación de la visión, la misión, los valores y objetivos hacen parte del direccionamiento estratégico de todas las organizaciones.

 1.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

En cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin embargo, acostumbra a formularse a través de un documento denominado "Plan Estratégico", el cual contiene de manera pormenorizada, los objetivos generales y específicos de las empresas. Se revalúa cada año, regularmente durante el último trimestre después de un análisis de los resultados del año en curso y se pondera, a través de una actividad de proyecciones los resultados esperados para el año siguiente.

 1.5  ¿CÓMO SE IMPLANTA?

Se requiere ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las ciencias de la administración ofrecen hoy en día toda una gama de herramientas de análisis (matrices de diagnóstico, comparación y decisión) y de tecnologías (softwares de simulación), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera "radiografía" del negocio y disponer de los lineamientos básicos para direccionar estratégicamente a la empresa.

Es una responsabilidad de los dueños del negocio o de la alta dirección, quienes durante una reunión, formulan el plan general del negocio, el cual contiene los respectivos planes de cada una de las áreas funcionales o de las unidades de negocio.

Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su contenido en todos los niveles de la empresa. Se controla a través del seguimiento de los respectivos planes específicos según el área, dependencia o unidad de negocio.   

 1.6  ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo de la Planeación Estratégica es la deficiente participación de la mayoría de los trabajadores de una empresa. Generalmente solo participan los dueños o la alta gerencia  en la formulación y diseño de las estrategias. Cuando llega el momento del despliegue, generalmente se puede detectar un bajo nivel de compromiso de "los no-participantes" impide que cada trabajador sienta que es dueño o parte del proceso. Los casos exitosos de la Planeación Estratégica han demostrado que en la medida en que la gente participa, tanto en la formulación como en la implantación, se consiguen mejores resultados.

Un segundo tropiezo es el solo se disponga de "una radiografía" de la empresa, ya que la formulación de los objetivos se hace con base en los hallazgos encontrados en un momento dado. Puede decirse entonces, que los procesos de cambio drásticos y las permanentes fluctuaciones del mercado hacen que cada vez se haga necesaria la revisión de lo planeado.

 1.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El beneficio principal está en la capacidad de medir lo que se quiere y mejorar lo que se puede. Además permite "la formalización" del proceso administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo así, como estar en capacidad para responder a la pregunta de "en dónde estamos y para dónde vamos?.   

2.  CALIDAD TOTAL

2.1  ¿EN QUÉ CONSISTE?

Se origina en la gerencia Japonesa  (T. Q. M.) y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado.

2.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.

2.3  ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en día se haría difícil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas en la implantación de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas exitosas en sus respectivos procesos. General Motors y Organización Corona (Alborada 2.000). 

2.4  ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Cuando el negocio está orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de vida personal y laboral).

• En ambientes externos de alta competencia y competitividad.
• Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio.
• En empresas interesadas en mejorar la administración de la cadena de abastecimiento (proveedores y subcontratistas).
• Cuando hay interés en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo (Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contención de costos.
• Cuando se trabaja con indicadores de gestión

2.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

La fase inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la calidad de gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar. También se necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitación, Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe hacer una revisión total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear estándares ambiciosos de gestión y producción.

Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual, como su nombre lo indica es realizada por un certificador autorizado.   

2.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

 Aquí se aplica el viejo adagio según el cual "nadie da de lo que no tiene". Esto significa que, al igual que muchos de los modelos gerenciales, la Calidad solo se interioriza cuando se tiene la vivencia de ella. Luego el principal tropiezo es la inhabilidad de la empresa para lograr un proceso coherente de implantación que principie con el mejoramiento de la calidad de vida de la gente.

El segundo gran tropiezo es la llamada "informalidad administrativa", entendida ésta como la incapacidad de los trabajadores de la empresa para observar y aplicar métodos procesos y procedimientos de elemental organización.

El tercer gran tropiezo es la ausencia de políticas y programas de mantenimiento de una cultura orientada a la calidad y a aquellos procesos ya formalizados en la etapa de aseguramiento y avalados en la etapa de certificación.

El cuarto gran tropiezo tiene que ver con la no-continuidad de programas educativos que alguna vez se realizaron y que necesitan permanente refuerzo.

El quinto tropiezo es "la relajación" en la exigencia para mantener los estándares de alto desempeño que tanto importaron en las etapas de aseguramiento y certificación. 

2.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Competitividad, valor agregado, crecimiento y participación en el mercado son los principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración de la empresa en temas de liquidez y solvencia.

 3.  KAIZEN - MEJORAMIENTO CONTINUO 

3.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un "proceso de choque", mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja específicamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la innovación de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participación por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y la disminución de los costos.

3.2  ¿PARA QUÉ SIRVE?

 Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la gente que labora en ella.

3.3  ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso de Calidad que impacte la empresa misma sino también que se promueva el mejoramiento integral de la calidad de vida personal y familiar de sus trabajadores.

3.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa quiera mejorar integralmente el proceso productivo o de servicio contando con sus trabajadores en todos los niveles. 

3.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran énfasis en el proceso educativo dirigido a todos los empleados de la organización. En cuanto a la implantación operacional se le da un gran énfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la generación espontánea de los llamados "círculos de participación" a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los "círculos de calidad" (esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los "círculos de participación" se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus miembros.

3.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

En la cultura Japonesa la vida laboral es una prolongación de la vida familiar de los trabajadores. Luego el sentido de pertenencia y el compromiso de los trabajadores de la empresa son inmanentes a la misma. Nuestra cultura (generalmente confrontativa entre trabajadores y dueños) no facilita ese nivel de identificación de los trabajadores con su trabajo. Luego los procesos de Calidad y Kaizen en nuestra cultura generalmente deben ser implantados con desde los valores, principios y creencias que caracterizan a los trabajadores de nuestras empresas. Eso hace que muchos de los procesos no hayan tenido éxito como consecuencia de no haberse cultivado primeramente una cultura de Calidad y Mejoramiento Continuo al igual que muchas de las empresas japonesas.

3.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Definitivamente el mayor impacto consiste en la creación y mantenimiento de una cultura basada en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción. Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su práctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende su competitividad, además de cumplir una función social como es la de mejorar totalmente la calidad de vida de sus empleados. 

4. JUSTO A TIEMPO - JUST IN TIME - (J. I. T.)

4.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?

Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de producción. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La gestión de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofía de "calidad en la fuente", queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfacción de las expectativas de los clientes.  

4.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de producción en línea. Permite establecer estándares e indicadores en el manejo del tiempo de producción y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.  

4.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

La Toyota se adjudica la creación del modelo. Desde entonces las empresas que intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del desperdicio y la adecuada administración del tiempo.   

4.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Cuando se intenta mejorar ostensiblemente el proceso de producción de la empresa. Subprocesos claves en la línea de producción son la sincronía, el equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de alistamiento, la identificación de los cuellos de botella y el control del desperdicio. 
4.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervención en la dimensión de cultura y aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en la identificación de los problemas de producción, se detectan los cuellos de botella y se diseñan sistemas efectivos de medición.

Es importante integrar a la producción la estrategia de "stock 0" o cero inventarios, por ello es importante utilizar el poder de negociación con los proveedores.

4.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

Mantener el paradigma de la producción en línea (en oposición al modelo sincrónico) y no haber creado una cultura de calidad en la empresa; en estos tiempos los procesos de producción esbelta es la decisión estratégica de producción más importante y para ello se necesita aplicar el Justo a Tiempo. Carecer de sistemas de medición confiables y una inadecuada planeación de la producción y de las operaciones constituyen los tropiezos más significativos.

4.7    ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

La formalización de la producción y de los sistemas de operaciones es el resultado más evidente en la aplicación del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los márgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemática y coherente las decisiones de modernización de las plantas y de nuevas inversiones en la optimización de la cadena de producción.

El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregación de valor en el producto y el servicio.

5. BENCHMARKING

5.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?

Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia.

5.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

Tal como su nombre lo indica un "Benchmark" (mojón o señal) el cual sirve "como una marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relación con su perímetro y los eventos que ocurren alrededor de él". Luego el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que consideramos líderes del mercado por su demostrada excelencia en todas sus prácticas.

5.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

A partir de los años '90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicación se elaboraban cuadros de análisis de la competencia con base en los cuales se tomaban decisiones estratégicas. Hoy en día se dispone de "softwares" que permiten practicar el Benchmarking de manera sistemática y organizada. En ausencia de tecnología siempre podrá llevarse a cabo a partir de una adecuada utilización en hojas de cálculo Excel.

5.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

La presión de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la homologación de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativo la utilización de una estrategia de Benchmarking. En un mundo en donde la facilidad de las comunicaciones como consecuencia de la tecnología traducida en Internet, Extranet e Intranet, no hay razón válida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus procesos en un mundo globalizado.   

5.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinación y el liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, también ya está ocurriendo, se pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos "socios" estén dispuestos a compartir información que sea beneficiosa para todo el gremio.    

5.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El egoísmo y la "miopía empresarial" son los principales impedimentos para hacer un adecuado Benchmarking. El egoísmo hace que creamos que somos únicos y la miopía es una ausencia de realismo y desdén por la eficiencia de las comunicaciones en este siglo. Hoy en día es muy difícil ser "totalmente innovadores" en un mundo en donde la velocidad de la información se ha incrementado tanto, que es prácticamente factible conseguir lo que sea en tiempos muy cortos. Por eso se dice que el nuevo concepto de competencia está en el servicio y en la gestión del conocimiento. Se necesita entonces que los responsables de la estrategia de Benchmarking sean rigurosos, profundamente analíticos y lo suficientemente perseverantes para mantener a la organización actualizada sobre los últimos acontecimientos de la competencia o de las mejores prácticas de las empresas consideradas excelentes.

5.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Hoy en día el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratégicas y de las decisiones de negocio para trabajar como "clusters" ("agrupamientos") en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve también como autoanálisis para saber cómo estamos frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que han eficientizado su inversión de manera tal que su participación en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratégico.

  

6. REINGENIERÍA

6.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?

Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al rediseño radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la optimización de las tareas.

6.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

Es un volver a empezar desde cero. Esto significa que la decisión estratégica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se establece con claridad "los cómos" volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional.

6.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

Multiplicidad de empresas de todo tipo la han implantado con pocos resultado de éxito, debido a que en Colombia se utilizó como un pretexto para licenciar personal y reducir considerablemente las plantas orgánicas. Existe una estadística (revista Clase Empresarial) que en el momento de ser publicada sostenía que solo el 30% de las empresas tuvieron éxito relativo con la Reingeniería.

6.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Conforme a la definición, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras "espectaculares" en todos los procesos de la empresa. Existe una dimensión en la cual se justifica la aplicación de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal manera que se hace necesario un diagnóstico y el rediseño total de la organización. No puede considerarse como una "estrategia de salida" del negocio, pero sí como una herramienta de análisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para aplicar ajustes de toda clase y en todos las áreas de la empresa. 

6.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

Se conforma un equipo de Reingeniería con el suficiente liderazgo, credibilidad y conocimiento de la organización que esté en capacidad, en un tiempo relativamente rápido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniería.

Una vez conformado el grupo de reingeniería, preferiblemente, deberá cumplirse los siguientes pasos:

• Diseño de herramientas de diagnóstico que se utilizarán en el análisis de la organización.
• Se inicia el proceso de análisis en aquellas áreas o dependencias de mayor sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de interés inmediato para ser revaluados.
• Una vez recopilada la totalidad de la información se procede a replantear (en el papel) los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trámites o pasos innecesarios que lentifican los procesos o que se consideren improductivos.
• Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos detectados y que han sido clasificados como susceptibles de aplicársele reingeniería. 
• Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se comparan con los estándares de eficacia y eficiencia no solo en el área específica sino en la forma como interactúan con otras áreas o procesos. 
• Si los resultados son positivos, se toma la decisión de formalizar e implantar de manera definitiva los cambios propuestos. 
• Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras áreas o departamentos, o a otros procesos en la organización.

6.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo es utilizar la Reingeniería como un pretexto para salir de personas y saturar a los que quedan con un mayor número de tareas y funciones. Una de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso y que ocurre con solo comunicar que se llevará a cabo una intervención de reingeniería es la desmotivación generalizada de la gente y su consabido "temor" de ser indemnizados o licenciados como consecuencia de dicho proceso.

6.7    ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Los casos exitosos de Reingeniería han demostrado que el primer impacto es la disminución de trámites inútiles y la agilización de procesos que en últimas van a beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo.

8. EMPODERAMIENTO - "EMPOWERMENT" 

8.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?

Mas  que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una persona está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión, automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro. 

8.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

El Empoderamiento tiene como propósito el desarrollo integral de las competencias de los seres humanos de manera tal que estén en capacidad para desempeñarse con autonomía, asumir riesgos de manera calculada y desempeñarse con motivación sin que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisión.   

8.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en día la mayoría de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero también constituye la meta final de los programas educativos de las empresas, los cuales están diseñados para la adquisición o potencialización de la competencia en sus trabajadores. 

8.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Estamos en una época en donde se busca conseguir resultados de negocio importantes con una austera política de costos. Eso implica organizaciones con estructuras organizacionales horizontales, capital humano bien preparado y un mínimo de gestión basada en poder. "El poder" hoy en día se asimila más a la capacidad organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestión del Conocimiento);  Esto significa que en el desempeño de los trabajadores de una empresa se hace necesario contar con una mayor capacidad de maniobra para tomar decisiones, con menos supervisión y mayores atribuciones, las cuales dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es necesario tener empleados empoderados.

En conclusión, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano empoderado, motivado y orientados a la consecución de logros importantes para su empresa. En inglés se les denomina "go getters".   

8.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de una persona es en su proceso de selección. El otro momento de verdad es durante las etapas de evaluación del desempeño, si la empresa tiene como prioridad la presencia de esta competencia en sus trabajadores.Tiene dos componentes: Uno relacionado con el proceso formal de educación del talento humano al interior de la empresa, y el otro en se refiere a una decisión o postura organizacional con base en la cual se debe decidir la clase de organización que se desea.

Para empezar entonces las organizaciones deben hacerse una autoevaluación sobre los estilos de liderazgo y gestión administrativa. Si están dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados "se equivoquen" como parte de infundir creatividad y capacidad de exploración, posiblemente estarán en la ruta a formar empleados empoderados. Obviamente que esa actitud deberá estar acompañada con procesos de formación y desarrollo efectivos en la optimización del aprendizaje organizacional.

8.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema de capacitación. Hay una diferencia entre "capacitar" y "formar". Se capacita a la gente en la tarea o en una función (dimensión operativa); se forma a la gente cuando afectamos su ser y por ende su crecimiento personal (dimensión de desarrollo humano). Para efectos de lograr empoderamiento se necesitan diseños curriculares que contengan el segundo componente. Igual, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisición de la competencia de los directivos haciéndola extensiva también al personal a su cargo.

8.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El resultado más destacado del Empoderamiento es la percepción y convicción de que las personas "vuelan solitas". Eso significa que los jefes pueden dedicar más tiempo al verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se evoluciona de una administración basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administración por procesos.

8. "OUTSOURCING" - SUBCONTRATACIÓN, TERCIARIZACIÓN O EXTERNALIZACIÓN 

8.1 ¿EN QUÉ CONSISTE?

Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa.

8.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?

Hay un decir popular que dice "zapatero a sus zapatos", queriendo significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisión de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado.

8.3 ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en día el "Outsourcing" constituye factor esencial de las políticas estratégicas de la organización. Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actúan como subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que complementan el negocio principal.   

8.4 ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?

Cuando la empresa descubre que se está presentando un desgaste sistemático de esfuerzos en la producción del producto o del servicio como consecuencia de estar enfocando sus actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantación del "Outsourcing". Los informes contables y los reportes de productividad son herramientas adecuadas que permiten determinar si se están realizando procesos, o produciendo productos o prestando servicios que representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las maneras prácticas de tomar una decisión de "Outsourcing" es cuando en el proceso de cumplir con los objetivos del negocio se evidencia la dedicación a actividades que merman la atención enfocada a satisfacer las demandas del mercado y a cumplir con las expectativas del cliente. La empresa entonces debe estar en capacidad de diagnosticar lo más rápidamente posible los baches / brechas ("gaps") que impiden una mayor excelencia en el logro de los objetivos del negocio.  

8.5 ¿CÓMO SE IMPLANTA?

Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas para llevar a cabo una estrategia de "Outsourcing" se sugieren seguir los siguientes pasos:

• Conformar un comité o equipo de "Outsourcing".
• Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el análisis del capital humano de la empresa y su impacto en ella
• Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en el negocio.
• Recopilar la información y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza laboral, como también en bienes de capital, sobre qué factores podrían realizarse a través de una estrategia de "Outsourcing".
• Se construye un cuadro de posibles proveedores y se diseñan los modelos contractuales de subcontratación.
• De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas aquellos procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio.
• La transferencia de los demás procesos se llevará a cabo conforme al éxito o fracaso de la gestión de los subcontratistas seleccionados.
• Se recomienda mantener una comunicación efectiva con los subcontratistas de la empresa.

8.6 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? 

El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para disponer de la información pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores. El segundo tropiezo y ya durante la etapa de ejecución del "Outsourcing"a menudo se detecta la inhabilidad de los subcontratistas para mantener la reputación, la eficiencia y la cultura de la empresa (para el caso de las instituciones de servicios). Por esta razón se recomienda diseñar un programa de inducción y capacitación dirigido a proveedores orientados exclusivamente a mantener los estándares, la cultura, la calidad y demás improntas que hacen parte de la organización. 

8.7 ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del "Outsourcing". Optimización de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte de los resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.

El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le llama "core business" (CORAZÓN DEL NEGOCIO) de la empresa.